Mesure de la force de vente Performance, Conseils pour la gestion des forces de vente
Performance des ventes de mesure de force
Les propriétaires-gestionnaires ont le problème de la motivation et de mesurer la performance de chacun de leur force de vente. Leurs tâches sont compliquées en raison des nombreux critères qui peuvent être utilisés.
Ce Guide de gestion des forces de vente Conseils présente une méthode qui est réalisable et efficace. Il traite de l'élaboration de critères qui, permettront une performance de représentant des ventes à mesurer en chiffres qui sont orientés vers le profit.
Force de vente Conseils de gestion
Certains dirigeants propriétaires trouvent qu'il est difficile de motiver et de mesurer la performance des représentants des ventes varient parce que les représentants, les clients varient, et les conditions varient d'affaires. Ce guide est une conversation entre un consultant spécialisé dans les incitations représentatives des ventes (C) et un propriétaire-gestionnaire (M). Début de la discussion, le consultant fait remarquer:
C. Heureusement, vos concurrents ont les mêmes variables que vous. Mais dites-moi, pourquoi voulez-vous mesurer la performance de votre force de vente?
M: J'ai entendu récemment que les ventes industrielles peuvent coûter en moyenne jusqu'à 175 $ par visite. Je ne veux pas passer ce genre d'argent à moins qu'il est un bon investissement.
Force de vente Mesure Problème
C: Voici une liste que j'appelle « critères de la mesure du rendement »
Bons critères de mesure de performance force de vente?
Lequel des éléments suivants sont des critères sonores pour mesurer la performance des représentants des ventes?
1. Le volume des ventes en dollars.
2. Montant du temps passé au bureau.
3. Apparence personnelle: par exemple, les vêtements, les cheveux, la propreté et la propreté.
6. Exhaustivité et exactitude des commandes.
7. Promptitude dans la soumission des rapports.
8. dollars dépensés à distraire les clients.
9. Mesure dans laquelle le représentant commercial vend l'entreprise.
10. Précision des devis et des livraisons aux clients.
11. Connaissance de l'entreprise.
12. La planification et l'acheminement des appels.
C: droit. Tout d'abord, regardons quelques-unes des erreurs communes que les gestionnaires-propriétaires font dans la mesure de la performance de leurs représentants.
M: Je suis prêt à écouter.
M: C'est intéressant, mais pas clair. Que voulez-vous dire? Pourriez-vous expliquer chaque point? Par exemple, ce qui est mal à évaluer la force de vente en terme de leur volume de ventes?
M: Comment comparer la performance actuelle d'un représentant commercial avec le passé?
C: Cela peut être très trompeur, quelques mois ont davantage de jours de travail que d'autres. Les changements dans les produits, les prix, la concurrence et les affectations de faire des comparaisons avec le passé injuste, parfois au représentant des ventes, parfois à vous. Il est préférable de mesurer les progrès cumulatifs - résultats trimestriels, semestriels ou annuels - vers des objectifs.
M: Pourquoi ne pas évaluer les méthodes de vente d'un représentant?
C: Youshouldif un représentant viole les politiques de l'entreprise ou ne permet pas d'atteindre les objectifs. Mais pourquoi critiquer un représentant des ventes pour passer trop de temps dans le bureau si cela apporte des commandes rentables par téléphone ou par la poste?
M: Je suppose que les propriétaires-gestionnaires qui ont eu l'expérience de vente s'attendent de leurs représentants à utiliser les mêmes méthodes de vente qui ont travaillé pour eux - même si elles ne le réalisent pas.
M: Qu'en est-propriétaires-gérants sans expérience de vente? Est-ce qu'ils sont confrontés à des problèmes particuliers pour mesurer la performance de leurs forces de vente?
C: Oui, sûrement. Ils donnent souvent à leurs représentants une trop grande liberté. Leur connaissance de la vente est limitée. Souvent, ils ne savent pas ce qu'ils devraient attendre de ses représentants.
Yardsticks pour la force de vente de mesure
M: D'accord, je comprends maintenant ce que vous vouliez dire par les cinq erreurs qui font les dirigeants propriétaires. Mais je suis confus au sujet des critères soi-disant dans votre Tableau 1. Certains sont-ils utiles pour mesurer la performance des représentants des ventes?
C: Oui: Certains d'entre eux sont excellents. L'astuce consiste à utiliser les étalons qui peuvent être exprimées en nombre. Le meilleur dans la pièce 1 sont des éléments 1, 4, 5 et 8.
M: Cela commence à bien paraître pour moi.
C: Fine. Mais je crois qu'il ya de meilleurs critères que ceux que nous avons parlé.
M: J'aimerais entendre parler. Mais d'abord, que sur les autres éléments présentés dans la pièce 1?
Planification, mesure et correction
Mais il y a plus à la performance de la force de vente que la simple compilation de chiffres de ventes.
M: Que peut-on faire après la performance a été mesurée?
C: En fait, la réponse à cette question est la planification pour une meilleure performance à l'avenir et corriger les performances passées avec lesquelles vous n'êtes pas satisfait. Pour ce faire savoir au profit de chaque représentant commercial fait.
M: Mais que voulez-vous dire par la contribution des bénéfices?
C: Oh. Je suis sur le point d'aller de l'avant de moi-même. Tout d'abord, regardons ce guide pour la planification, la mesure et la correction du rendement d'un représentant des ventes.
Guide pour l'amélioration de la performance d'une force de vente représentant
L'un des objectifs de la mesure de la performance d'un représentant commercial est une assistance d'amélioration. Les trois étapes dans la réalisation de l'amélioration quand il est nécessaire sont la planification, la mesure et la correction.
Obtenez l'accord de représentant des ventes sur les objectifs à atteindre ou à dépasser pour l'année prochaine:
(1) Contribution totale de profit en dollars.
(2) Contribution au bénéfice en dollars pour:
Chaque grande gamme de produits.
Obtenez l'accord du représentant des ventes sur les dépenses à rester à l'intérieur pour l'année prochaine:
(1) Budget total des ventes en dollars.
(2) Budget en dollars pour: Voyage, divertissement à la clientèle, téléphone et autres dépenses.
Examen au moins tous les mois record de représentant des ventes pour:
(1) an à jour des progrès vers 12 mois des objectifs de contribution au bénéfice.
(2) Année à jour le respect du budget.
Donner plus d'aide et de direction au jour le jour.
Accompagnez sur les appels à fournir un encadrement.
Organiser des réunions régulières sur des sujets que les représentants veulent couvert.
Augmenter les activités de promotion des ventes.
Mettre en place un contrôle plus serré sur la variance des prix permis.
Augmenter ou réduire les prix de vente.
Ajouter de nouveaux produits ou services.
Augmenter les incitations financières.
Transfert, remplacer ou décharger.
C: droit. Mais pour répondre à votre question sur la contribution des bénéfices - c'est un terme que j'utilise pour désigner ce qui reste du dollar des ventes après déduction des coûts directs et les coûts contrôlables d'un représentant des ventes.
C: Oui, mais la chose importante est de garder l'œil sur ce que le représentant de commerce à elle. Supposons, par exemple, que l'un de vos représentants fasse une vente de 1000 $. Si votre matériel et la main-d'œuvre directe atteignent 600 $, vous lui donner un crédit pour une contribution de 400 $ à profit.
M: Si je laisse mes représentants à réduire le prix, et ils le couper chaque vente de 50 $, ils contribueraient à 350 $ par vente à profit - vers mon frais généraux, frais de vente, et ainsi de suite.
C: C'est vrai. Les coûts supplémentaires tels que la baisse des prix, des heures supplémentaires non remboursées ou métamorphoses causées par eux, réclamations ou crédits en raison de leurs erreurs et leurs dépenses sur ce que vous budget - un de ces réduire leur contribution au bénéfice.
C: C'est l'idée. Soit dit en passant, vous ne devez pas avoir une précision de 100 pour cent sur vos coûts directs pour chaque produit ou ligne de produits. Vous pouvez utiliser des évaluations standard ou des estimations annuelles, tant que vos représentants sachent sur quelle base vous vos évaluations de rendement sur.
M: La ligne de produit A pourrait avoir un crédit de contribution au bénéfice de 40 pour cent du dollar de vente; Gamme de produit B, une contribution de 25 pour cent; et la ligne C Profit, une contribution de 10 pour cent. Encore une fois, cela ne tient pas des coûts contrôlables de tout représentant des ventes.
C: Une façon est d'avoir chaque tour de représentant des ventes dans un rapport régulier sur les appels effectués. Une autre façon est de le laisser à chacun d'entre eux pour noter les dates des appels sur les cartes de compte.
M: Je préfère la seconde façon. Ma force de vente sait que je ne serais pas le temps de lire chaque semaine tous les rapports. De plus, pour savoir ce que ma force de vente est vraiment fait prend un compte par compte avec chacun un. Dans la section « Mesure » de votre « Guide » (pièce n ° 2), pourquoi ne pas utiliser les chiffres hebdomadaires au lieu de volume de l'année à jour?
C: Vous pouvez avoir des chiffres hebdomadaires si vous voulez. Mais les chiffres année à ce jour en moyenne la très bonne ou les très mauvaises périodes. Avec eux, vous êtes mieux en mesure de voir comment chaque représentant des ventes progresse vers son objectif annuel.
M: Le travail de mesure semble assez simple quand chaque représentant a des objectifs de contribution au bénéfice et a planifié ses autres appels.
C: Oui. Mais vous devez toujours faire preuve de jugement. Vous devez juger si, et quand, vous devez prendre des mesures correctives. À moins que vous prenez les mesures correctives appropriées énumérées dans la section « Correction » du « Guide » (pièce 2), la mesure est une perte de temps et d'argent.
M: Je suis d'accord. Je peux voir que la base de mesure et de correction d'abord dans la planification réside - en définissant les nombres en étalons sont orientés vers le profit.
C: droit. Je ne pouvais pas dire mieux.
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