Comment changer la culture de l'Organisation - Gestion

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  • Démarrez le processus de changement avec des gens qui ont une influence disproportionnée dans l'organisation.
  • Cherchez des façons d'amener les gens à découvrir les dures réalités qui rendent le changement nécessaire.
  • Chercher des moyens de redistribuer les ressources vers les « points chauds » - activités qui nécessitent peu de ressources mais se traduisent par un grand changement.

  • -Tos pratiques en rapport

    Adapté en partie de « Le Guide de Wall Street Journal à la gestion » par Alan Murray, publié par Harper d'affaires.

    Mais changer une culture bien ancrée est que vous ferez face à la tâche la plus difficile. Pour ce faire, vous devez gagner les cœurs et les esprits des gens avec lesquels vous travaillez, et prend à la fois la ruse et la persuasion.

    Dans leur livre « Blue Ocean Strategy, » W. Chan Kim et Renee Mauborgne citent quatre obstacles qui font face à un gestionnaire essayant de mettre en place un vaste changement dans une organisation. Le premier est cognitif - les gens doivent avoir une certaine compréhension des raisons pour lesquelles le changement de stratégie ou de la culture est nécessaire. Le second est celui des ressources limitées - inévitablement, le changement d'une organisation nécessitera un transfert de ressources loin de certaines régions et vers les autres. Le troisième obstacle est la motivation - en fin de compte, les travailleurs doivent vouloir faire le changement. Et le dernier obstacle est politique institutionnelle. Ils citent un gestionnaire qui se plaint: « Dans notre organisation, vous abattu avant de vous lever. »

    Pour surmonter ces obstacles, ils suggèrent une approche « point de basculement » à la direction. Tout d'abord, vous reconnaissant ne serez pas en mesure de convertir tout le monde à la fois, commencer par les personnes qui ont une influence disproportionnée dans l'organisation. Faites-leur engagement au changement, ou, à défaut, les sortir. Et une fois qu'ils se sont engagés à changer, mettre en lumière leurs réalisations, pour que les autres reçoivent le message.

    Troisièmement, chercher des moyens de redistribuer les ressources vers les « points chauds » - activités qui nécessitent peu de ressources mais le résultat en grande changement - et loin des « zones froides » - ou les zones à forte demande de ressources, mais un impact relativement faible.

    Enfin, M. Kim et Mme Mauborgne préconisent la nomination d'un « consigliere » - un initié très respecté, qui sait qui vous bat, qui vous soutient, et ce que vous devez faire pour construire des coalitions et élaborer des stratégies de changement. Tous les dirigeants courent le risque de perdre le contact avec ce qui se passe réellement en dessous. Un bon consigliere peut aller un long chemin vers la résolution de ce problème.

    Quelques idées plus générales:

    Ressources additionnelles:

    • Schwarzman de Blackstone: conduire le changement
      Vidéo: Obtenir d'autres impliqués dans la résolution de problèmes afin qu'ils deviennent plus investis pour faire le changement, dit Stephen Schwarzman.
    • Comment obtenir Buy-in pour le changement
      Vidéo: Pour amener les employés derrière le changement, racontent des histoires, dit Duke Energy PDG James Rogers.
    • PDG de Xerox, Mulcahy: leader Revirement vidéo: rallye votre personnel derrière vous et utiliser la crise comme une chance de faire des changements radicaux, dit Anne Mulcahy.

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